Manager en responsabilisant

Je vous proposais dans un article précédent (De quoi suis-je responsable ?) le modèle du Z-Management. Un terme un peu hermétique, anglicisant, qui fait sérieux (enfin… pas forcément), mais qui en réalité repose sur beaucoup de bon sens. Et une façon de manager qui marche : ne la boudons pas !

Manager

De quoi s’agit-il ? De la structure du « dialogue » entre le manager et son équipe. Autrement dit, de la façon de répartir les rôles entre le manager et son collaborateur, pour que chacun sache clairement où commence et où finit son travail, de quoi il est responsable, et quel est son espace de liberté pour le mener à bien.

Voyons le dialogue :

  1. Le manager définit l’objectif : Quelle est la mission ? Qu’est-ce que j’attends de vous ? Et mieux encore, le manager dit pourquoi il confie la mission : dans quel but plus vaste la mission est confiée, quel est le contexte, etc. C’est le principe du « Mission command » utilisé dans nos armées.
    Bien sûr, l’objectif est clairement décrit (positivement formulé, clair et précis, contextualisé, évaluable, écologique, réaliste, et il ne dépend que de la personne à laquelle il a été confié).
  2. Le collaborateur élabore la solution : c’est à lui qu’est confiée la mission, c’est donc à lui de savoir comment il s’y prendra. Il conçoit sa solution, puis élabore son plan de travail, prenant en compte les contraintes et les risques, guidé par l’objectif qui lui est assigné et les critères permettant d’évaluer la réussite.
  3. Le manager valide la solution : son but est alors de s’assurer qu’il est d’accord avec le plan élaboré par son collaborateur, que stratégie et tactique sont conformes à son approche, que la solution lui paraît réaliste, que les moyens lui semblent appropriés…
    Mieux vaut qu’il utilise la maïeutique, plutôt que la critique directe, aussi bienveillante soit-elle : la réflexion sera alors commune, et la solution sera le fruit des deux esprits plutôt que le seul fruit de la critique du manager. Les deux, manager et collaborateurs, s’approprieront d’autant mieux la solution.
  4. Le collaborateur détermine le budget nécessaire : une fois que son approche a été validée, il peut rentrer dans le détail de ses besoins, et formaliser son budget pour s’assurer la bonne lisibilité de son travail par sa hiérarchie et son environnement, obtenir l’engagement du manager, et ainsi se garantir la clarté de sa mission.
  5. Le manager valide et donne les moyens : puisqu’il est d’accord sur les grandes lignes de la solution proposée, il s’agit de valider le détail du budget, et surtout de signifier son accord et son engagement à fournir au collaborateur ce dont il a besoin. Ce sont les conditions de la liberté et de la responsabilité du collaborateur, ce qui lui permettra de s’engager lui-même sur le résultat de sa mission. La délégation de responsabilité peut donc être complète.
  6. Le collaborateur met en œuvre la solution : puisqu’il a les moyens et la liberté de mener à bien sa mission, le collaborateur peut la mener en toute autonomie et responsabilité. Bien sûr, il rend des comptes, dans le cadre de ce qui est convenu avec le manager. Et surtout sur manager et collaborateur disposent d’une base de confiance réciproque, puisque le cadre de ce qui est convenu constitue un contrat moral entre eux.
  7. Le manager assure le suivi : confier la responsabilité ne signifie pas forcément laisser seul, et il est bon que le manager s’intéresse à l’avancement des travaux. Tout ne se passe pas forcément comme prévu, et peut-on jamais absolument tout prévoir ? Il peut y avoir des difficultés, le collaborateur peut avoir besoin d’encouragements… Et puis il a lui même des comptes à rendre. Le manager assure donc un suivi régulier, et toujours dans le cadre du contrat moral passé avec son collaborateur. Et s’il doit relever les erreurs et parfois redresser certaines choses, il met d’abord l’accent sur ce qui est bien fait. Question de confiance, de motivation, de développement du collaborateur.

Bien sûr, il s’agit là d’un cadre, et la réalité n’est jamais rigide. Le dialogue est itératif, il est parfois utile que le manager mette la main à la pâte, il faut quelque fois changer de cap… Mais sans oublier le cadre : c’est lui qui permet à chacun de se sentir responsable, de savoir où commence et où s’arrête le travail, d’évaluer, de motiver… Et c’est accessoirement un bon moyen d’éviter les conflits et les surcharges de travail inutiles. C’est rassurant pour tout le monde.